Informationen, Ideen, Anregungen zur Qualität im (Arbeits-) Leben

Stand: Nov. 2024

Einstieg: Überblick und Struktur

Die Qualität unseres Lebens ist ein umfangreiches Thema. Den Begriff „Qualitätsmanagement“ verbinden wir vorzugsweise mit dem Arbeitsleben. Qualität spielt aber natürlich im gesamten Leben eine bedeutende Rolle: im Erwerbsleben und auch im „Freizeitleben“, zu „Feierabenden“, in Urlauben, Schlafenszeiten usw. Der Umgang mit Qualität hängt in den verschiedenen Lebensbereichen an verschiedenen Verantwortungen.

Ich strukturiere meine Überlegungen sowie Erfahrungen für die Übersichtlichkeit sehr kompakt  in folgende 4 essentielle Qualitätsbereiche:

1.) Faktor Mensch, Managerqualität, Organisationskultur
2.) Ausrichtung mit Normen, Regeln, Entwicklung
3.) Abläufe, vor allem mit Kontroll-, Analyse-, Informations- und        
      Kommunikationsprozesse sowie Fehlermanagementprozesse
4.) System des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens, Systemqualität

Bei Betrachtung einer Organisation leistet jeder dieser 4 Bereiche einen Beitrag zur Qualität des Organisationssystems und zur Qualität der Leistungen.

In den 4 Qualitätsbereichen stecken viele Qualitäten und unzählige Qualitätskriterien im Detail. Diese hängen in der Realität alle eng zusammen. Das Zusammenwirken aller jeweils aktuellen Qualitäten mit deren Qualitätskriterien führt zu aktuellen Erfolgen.

Die folgenden Informationen, Ideen und Anregungen sollen durch Hinweise auf einen wesentlichen Kern der Themen das Verständnis für den Umgang mit Qualität (Qualitätsmanagement) fördern.

Es folgen nun einige Beiträge zu den 4 Qualitätsbereichen (Qualitätsfaktoren).

Die Qualitäten einer Arbeit, der Ergebnisse und anderer Lebensinhalte sind immer mit vielen Qualitätskriterien verbunden. An diesen Kriterien können wir Qualitätsziele festmachen und Qualitäten prüfen.
Ein Qualitätskriterium kann mit unterschiedlichem Qualitätsniveau erfüllt werden. Welches Niveau streben wir im täglichen Leben (privat und dienstlich) in den meisten Fällen an? Wir sprechen vom optimalen Qualitätsniveau, das unseren internen Möglichkeiten und externen Chancen entspricht.

1.) Qualitätsfaktor „Mensch“:

Die Qualität des Zusammenlebens und der Tätigkeiten hängen selbstverständlich von den Qualitäten der jeweils beteiligten Menschen ab. Bei - aus verschiedenen Gründen – im „Mittelpunkt“ stehenden Menschen, wie Managern (Führungskräften), spitzen sich die Qualitätsansprüche zu. Die üblichen und beinahe selbstverständlichen Qualitätsansprüche an Menschen und besonders Manager seien hier kurz erwähnt: fachliche, soziale (psychologische und soziologische) organisatorische und grundlegende mentale (Einstellungen, Temperament etc.) Kompetenzen. Dabei ist die Kommunikationsfähigkeit besonders zu erwähnen.

An dieser Stelle folgender Hinweis:
Ein Qualitätsanspruch, z.B. nach guter Kommunikation, ist kein genau messbares oder beschreibbares Qualitätskriterium. Solche Kriterien finden wir erst tief im Detail, z.B. in der begrifflich korrekten Sprache oder bildlich passenden Visualisierungen von Aussagen oder in der Qualität von eingesetzten Moderationen und Kommunikationsinstrumenten, um beim Beispiel Kommunikation zu bleiben.

In der heutigen Welt und besonders Managerwelt werden folgende neun eng miteinander zusammenhängende Fähigkeiten immer bedeutender:

(1) Systemisches Denken
(2) Kontextkompetenz = Realitätssinn
(3) Umgang mit (komplexen, ethisch/moralisch) schwierigen Situationen und Fragestellungen
(4) Abhängigkeit von anderen Menschen, Hilfe annehmen
(5) Umgang mit Unerwartetem, mit Irrationalitäten, Widersprüchlichkeiten
(6) Umgang mit Menschen mit besonderen Ansprüchen, z.B. mit Menschen die nach Freiheit und Selbstverwirklichung streben oder wegen Teilzeit, Telearbeit und Homeoffice weniger anwesend sind; oder mit Menschen, die mit raschen Entwicklungen nicht mithalten können; oder mit Menschen, die durch ihre Haltungen und Interessen Konflikte heraufbeschwören; oder mit Menschen, die stark um Anerkennung und Status ringen.
(7) Umgang mit immer rascheren Veränderungen
(8) Wachsende externe Ansprüche von Leistungsadressaten, Gesetzgebern usw.
(9) Umgang mit Macht, Status und Prestige

Zum Realitätssinn: Es wird vermehrt herausfordernd, die vielfältige Realität zu erkennen oder einzuschätzen und vor allem zu akzeptieren. Dabei geht es um eigene Grenzen, Eigendynamiken, Denk- und Handlungsspielräume, die eigene Position und nicht zuletzt die Einsicht, dass uns Grenzen gesetzt sind, die Realität („Wahrheit“) ganz zu erfassen. Mit Perspektivenwechsel können wir möglicherweise die „Wahrheiten“ anderer Menschen erfassen und unserer eigenen Wahrnehmung, unserem eigenen Wissen und unserer eigenen Meinung gegenüberstellen.

Zu Macht, Status und Prestige: Als soziale und teilverantwortliche Wesen, benötigen wir — besonders, wenn wir ein Ziel anstreben und ganz besonders, wenn wir führen, anleiten und begleiten wollen — dann benötigen wir ein optimales Maß an Anerkennung, Macht und Status. Im heutigen Ringen vieler Menschen um Anerkennung, Macht und Status braucht der Umgang damit sehr viel Erfahrung (mit Rückmeldungen!), Haltung und einen selbstkritischen Blick.

Das Leben, auch Management und Führung, spielen sich in einem situationsbedingten Spielraum ab. Ein schematisches Beispiel für einen Lebens-, Management- und Führungsspielraum zeigt das nächste Bild:

Es folgen einige aussagekräftige (kritische) Bilder zum Thema Führungskultur:

Zu 1.) Faktor Mensch, Organisationskultur

McLean und Marshall (1985): „Organisationskultur ist die Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation (Anmerkung: auch ohne formale Regelungen) tun und denken.“

Allaire, Firsirotu und Schreyögg schreiben (1992, sinngemäß): Die Organisationskultur ist das unreflektierte Selbstverständnis einer Organisation, gibt Sinn und Orientierung durch gemeinsame Werte, vereinheitlicht Verhalten und Handlungen, ist das Ergebnis eines längeren unbewussten Lern- und Sozialisationsprozesses im Umgang mit inneren und äußeren Bedingungen.

Über die nachstehenden erkennbaren Merkmale bzw. Symptome können wir (z.B. Führungskräfte) eine Organisationskultur beeinflussen:

• Zeichen, Symbole, Artefakte: Logos, Kleidung, Bilder, Plakate, Räume, Abzeichen, Fahrzeuge usw.
• Sprache in Wort und Schrift
• Geschriebene Regeln
• Formale Strukturen: Aufbau, Abläufe, die zumindest einen indirekten Einfluss haben;
• Beobachtbares Verhalten der Menschen: Führungsverhalten, Umgang mit Fehlern und Veränderungen, Verhalten gegenüber anderen und in Pausen usw.

2.) Qualitätsfaktor Normen, Regeln, Ausrichtung

Die gerade beschriebene eigendynamische Selbststeuerung passiert eher nur in Ausnahmefällen. Jede Organisation benötigt ein angepasstes Maß an internen schriftlichen Regeln für die Ziele, die Verteilung der Verantwortungen, für die Arbeitsabläufe usw. Diese Regeln können in einem passenden (nicht zu schmalen und nicht zu umfangreichen) Organisationshandbuch zusammengefasst und laufend aktualisiert werden. Hohen Ansprüchen ausgesetzte Organisationen haben bestimmte umfangreiche Dokumentationspflichten. Oft ist die gemeinsame Erstellung eines solchen Buches oder von Regeln die eigentlich wirkungsvolle Maßnahme.

Das obige Bild wurde in ähnlicher Form und mit ähnlichen Inhalten von Ralph Douglas Stacey vor einigen Jahrzehnten entworfen (Stacey-Matrix). Die optimale Qualität und Quantität von Regeln liegt zwischen einer sehr starken Eigendynamik und einer strengen Ordnung. Das Optimum ist bei den verschiedenen Organisationen sehr verschieden. In schwierigen Situationen kommt eine Organisation automatisch mehr  in den eigendynamischen und chaotischen Bereich, was durch mehr Kreativität, Innovation und Entwicklungsdynamik sehr positiv sein kann.

Ein zu installierendes Normen-Controlling prüft

• die Befolgung externer Regeln,
• die Wirkung interner Regeln: Verständlichkeit, Akzeptanz, Umsetzbarkeit, Ergebnisse,
• den Bedarf an Weiterentwicklungen der Regelungen (ev. auch Streichungen),
• eine eventuell nötige Einflussnahme auf externe Regeln.

Zu 2.) Regeln, normative Ausrichtung, strategische Ziele

Die optimale Qualität von Organisationen, von Produkten und allen Lebensumständen richten wir zwischen den oben erwähnten Leitplanken ein. Oder sie ergibt sich einfach, wenn wir nicht an unseren Fähigkeiten, Möglichkeiten und Zielen schrauben. Die nächste Abbildung zeigt die Argumente für eine optimale Qualität zwischen den Polen einer zu niedrigen und einer zu hohen Qualität:

Das Bild oben anders formuliert:
(1) Die optimale Qualität entspricht unseren internen Möglichkeiten und Notwendigkeiten: QM-Wissen, finanzielle Mittel für QM, Arbeitsklima, tragbare Kosten durch Fehler, strategische und operative Ziele, Motivation usw.
(2) Die optimale Qualität wird zusätzlich durch äußere Faktoren bestimmt: Ansprüche der Kundschaft, gesetzliche Vorschriften, Konkurrenz am Markt, Verträge usw.
(3) Die optimale Qualität ist jene Qualität, bei der der (geschätzte oder voraussichtliche) Nutzen den Aufwand zu übersteigen beginnt. Ansonsten gehen wir unter oder sind z.B. gegenüber der Konkurrenz im Nachteil.
(4) Die optimale Qualität kann auch eine Investition sein: Sie verursacht (ev. mit Krediten) finanzierbare Kosten, die durch erhoffte wachsende Erfolge mehr als gedeckt werden können. 

Beispiel zur optimalen Qualität der Kommunikation und Information:
–> Zu viel bzw. vollständig und korrekte Information kann überfordern.
–> Zu wenig Information kann zu Fehlern, Unzufriedenheit, Kritik usw. führen.
–> Zu frühe Informationen können noch unvollständig sein.
–> Zu späte Information kann überholt sein, auch von Gerüchten.
–> „Zu ehrliche“ Information kann ängstigen, verunsichern, demotivieren und sogar
      Vertrauen zerstören! Ehrlichkeit kann leider negativ ausgelegt werden!
–> Bewusst „dosierte“, nicht überfordernde (gut gemeinte) Information kann als
     schlechte Information und Manipulation ausgelegt werden.
–> Unpassend aufbereitete und von Medien unpassend transportierte Informationen
      können zu Desinformation führen.
–> Jeder Mensch stellt andere Ansprüche und sieht sein eigenes Optimum.

Solche Kommunikationsprobleme bestehen beispielsweise zwischen Politik, Medien und Bevölkerung. Diese Probleme bestehen auch zwischen verschiedenen Bevölkerungsgruppen, z.B. zwischen den Generationen, zwischen ideologisch geprägten Gruppierungen usw., was die Kritik an der Demokratie verschärft.

Mit der „optimalen“ Qualität wird je nach Art der Leistung ein Optimum zwischen den Faktoren Inhalte, Zeit, Kosten, Akzeptanz/Erwartungen, Vorschriften, Ressourcen und Nutzen angestrebt. Die optimale Qualität kann nur angestrebt werden. In der Praxis wird sie ständig angepasst werden müssen.

Beim Vorherrschen von Marktmechanismen ist eine Abwägung zwischen Aufwand und Nutzen eher einfach, auch wenn das Ergebnis trotzdem dramatisch werden kann.
Manche Seite verlangt, die öffentliche Hand hätte aus (heute und eigentlich schon immer erschöpflichen) Steuermitteln so viel Geld in die Hand zu nehmen, wie es eine von den Nutznießern angenommene optimale Qualität verlangen würde. Aber auch bei staatlichen Leistungen wird die optimale Qualität genauso wie bei anderen Leistungen von den Möglichkeiten der Leistungserstellung, also auch von den finanziellen Mitteln, mitbestimmt. Die Verteilung der finanziellen Mittel wird immer ein Diskussionspunkt auf gesetzgebender oder vollziehender Ebene bleiben.

zu 2.) Aufbaustruktur gemäß Ausrichtung

Eine Organisation hat in der Regel strategische Ziele mit einem bestimmten Produktprogramm, mit bestimmten Produktionsprozessen und unterstützenden Prozessen. Für diese Prozesse benötigt eine Organisation viele verschiedene Funktionen, z.B. die Leitung, Assistenzen, Einkauf, Vertrieb, Infrastruktur, Controlling, Buchhaltung, Kernleistungen etc.
Die Aufbauorganisation verbindet diese Funktionen mit bestimmten Stellen (Posten), die bestimmte Aufgaben und Verantwortungen übernehmen.

Eine hierarchische Aufbauorganisation hat eine klare fixe Kette von Stellen und Verantwortungen. Die Verantwortungen und Entscheidungsketten sind damit klar definiert: von der obersten Leitung bis zu operativ tätigen Menschen. Hierarchien haben sich für einen Regelbetrieb sehr bewährt.

Für spezielle Leistungen außerhalb des Regelbetriebs, für Projekte und für eine zeitweise andere Zusammenarbeit können und sollen Hierarchien mit sekundären Organisationsformen ergänzt werden: Projektorganisation, Netzwerke, Beauftragte etc.

Die heutige starke Dynamik in der Arbeitswelt und komplexe Aufgabenstellungen haben auch zu neuen Organisationsformen geführt, z.B. teilautonomen Teams und andere kreative Formen.

Zu 2.) Ausrichtung: Operative Ziele, Produktqualität

Die Qualität von immateriellen Leistungen ist weniger leicht messbar und kann an folgenden Kriterien ausgerichtet werden:

• Verlässlichkeit, Vertrauen, Erfüllung von Erwartungen
• Schnelligkeit
• Fachliches Können, Aktualität ev. mit aktuellen Nachweisen (Zeugnissen)
• Einfühlungsvermögen
• Qualität der Abstimmung mit dem Umfeld
• Zufriedenheit als Summenparameter

Die Auswahl von Qualitätskriterien und das angestrebte Qualitätsniveau unterliegt immer subjektiven Einflüssen, sowohl bei materiellen als auch bei immateriellen Gütern: Qualitätsnormen werden von bestimmten Menschen mit subjektiven Sichtweisen geschaffen. Produzenten und Leistungsadressaten haben subjektive Qualitätsansprüche usw. Die Erstellung der passenden (optimalen) Qualität ist ein ständiger Prozess: neue Regeln, neue Ansprüche, neue Rückmeldungen, neue Fähigkeiten der Produzenten und andere Einflüsse ergeben immer wieder neue Qualitäten. Qualitätsmanagement verarbeitet ständig subjektive Einflüsse!

Zu 2.) Weiterentwicklungen gemäß Ausrichtung

Wir als Menschen, unser Privatleben und unsere Organisationen sind ständigen Veränderungen und Entwicklungen unterworfen. Die äußeren Bedingungen und inneren Möglichkeiten ändern sich laufend. Zwei wichtige Aussagen:
(1) Jede Weiterentwicklung hat eine starke Eigendynamik. Diese resultiert aus der innerhalb und außerhalb herrschenden und nur teilweise steuerbaren Vielfalt der vielen Aspekte des Lebens sowie aus der teilweise „Unberechenbarkeit“ unserer Gehirne, die immer wieder für Überraschungen gut sind.
(2) Weiterentwicklungen lassen sich dennoch zu einem guten Teil steuern. Dazu gibt es vier wesentliche Steuerungsmechanismen:

• Entwicklung in laufenden oder anlassbezogenen kleinen Schritten = KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess; Kleine Schritte lassen sich von Menschen gut bewältigen.
• Gesteuert stufenweise Entwicklungen; z.B. die jährliche Umsetzung von geplanten und bewältigbaren Entwicklungsschritten;
• Zyklische Entwicklungen = PDCA-Zyklus; Bemerkung: PDCA ist eine alt bekannte und bewährte Entwicklungsstrategie, wird aber eher selten konsequent angewendet.
• Größere Veränderungen = Change-Prozess; Ein solcher Prozess kann mit Methoden der Organisationsentwicklung bewältigt werden.

Change- und OE-Prozesse können bei Personen oder bei Strukturen (Aufbau, Aufgabenverteilung) oder bei Abläufen ansetzen.

Zum personalen Ansatz: Die „Berg- und Talfahrt“ im obigen Bild Bild zeigt die in der Realität oft ähnlich zu beobachtende Entwicklung der beteiligten Menschen „inside the skin“ (= innerlich, gefühlsmäßig, mental). Die äußeren sachlichen Entwicklungen müssen mit den inneren Entwicklungsmöglichkeiten der Menschen möglichst Hand in Hand gehen (erste Synchronisation). Sonst kommen die Menschen nicht mit. Bis zum Punkt der emotionalen Akzeptanz einer Mehrheit (Tiefpunkt der Leistungsfähigkeit der Organisation) geht es vor allem um Gespräche, Informationen, auch um sanften Druck, damit Akzeptanz bei der Mehrheit der Beteiligten entsteht. Nach dem Tiefpunkt sollte viel in Planungs,- Umsetzungs- und Pilotprojekten gearbeitet werden. Das Tun unterstützt das Verständnis und steigert durch gemeinsames Können und Wissen die Qualität.

Zweite Synchronisation: Menschen gehen mit Entwicklungen unterschiedlich mit. Es sollte möglichst keine Verlierer und keine Zurückbleibenden geben. Dieser Wunsch bzw. diese Forderung ist erfahrungsgemäß leider nie ganz zu erfüllen.

3.) Ablaufqualität, zuerst Kommunikationsprozesse

Die obigen Bilder deuten die in einer Organisation wichtigsten Themen der Kommunikationsqualität an:

• Mit Stakeholderanalysen können die relevanten Kommunikationspartner identifiziert werden. Das ist eine wichtige Einschränkung, damit nicht zu viel unproduktive Kommunikationsarbeit anfällt und damit Stakeholder ausgewählt werden, die voraussichtlich wichtige Informationen aus verschiedenen Perspektiven liefern können.
• Ausreichende Vorbereitungen, Planung, Begleitung (Moderation), Dokumentation und Kommunikationsregeln können zu zeitsparenden und erfolgreichen Besprechungen, Projektarbeiten und anderen Veranstaltungen führen.
• In regelmäßigen praktischen Vorgangsweisen können interessante internen und externen Rückmeldungen sowie nützlichen Ideen gesammelt werden.
• Eine gute schriftliche Kommunikation kann mit Regeln, Vorlagen, Lektorate und standardisierte Protokollierung (Ablage) gelingen.
• Regeln für die digitale Unterstützung der Kommunikation können helfen, unzulässige Informationen, Falschmeldungen, Datenschutzverletzungen und Aggression im Netz (wenigstens teilweise) zu verhindern.
• Konflikte gehören zum Leben, auch zum Arbeitsleben. Ein guter Umgang mit Konflikten verlangt eine gewisse Rücksicht auf Emotionen und Interessen, die neben der Sachfrage eine Rolle spielen können.

Mit vielen verschiedenen Instrumenten können Kommunikationsprozesse so gestaltet werden, dass individuelle, soziale und inhaltliche Ansprüche soweit möglich berücksichtigt werden (siehe nachfolgendes Bild). Die Hilfsmittel sorgen nicht nur für Struktur, Ordnung und Ergebnisse, sondern unterstützen auch die Qualität der menschlichen Beziehungen.

Die Sprache wird heute überall rauer, auch in der Öffentlichkeit. Viele Stimmen in der Politik, in den Medien, auch besonders den sozialen Medien, fördern die viel bedauerten Polarisierungen. Diese Entwicklung hat vermutlich eine starke Eigendynamik. Die vielen „bad news“ und scharfen Worte tragen wenig gute Früchte. Besonders Führungskräfte, Lehrer und Erziehungsberechtigte müssten hart daran Arbeiten, die Kommunikation in Betrieben, Vereinen, Ämtern, Schulen anderen Organisationen und auch in Familien und anderen privaten Gruppierungen möglichst positiv und konstruktiv zu gestalten! Das gilt besonders für Führungskräfte in der Politik und im Bereich der Medien.

Zur Qualität von Texten:
Der Autor dieses Blogs war eine Zeit lang in einer großen Organisation und Abteilung Lektor für wichtige und schwierige Texte. Dabei hat er einfache und gut verständliche Regeln angewendet (können im Anhang zum Skriptum nachgelesen werden). Die Bereitschaft der Autoren und Autorinnen war allerdings  in vielen Fällen gering, Einblick in IHRE Texte zu gewähren! Private oder berufliche Texte können als etwas sehr Persönliches gesehen werden.

Zur Qualität des Umgangs mit Konflikten:
Die oft zu hörenden Aussprüche „bleiben wir doch sachlich“ oder „stellen Sie ihre Interessen zurück“ nützen meist wenig oder sind sogar kontraproduktiv.
Psychologen, Verhaltensforscher, Gehirnforscher und andere Experten können uns erklären, wie stark wir alle von unseren Gefühlen geleitet werden und wie stark Emotion und Ratio in unseren Gehirnen verwoben sind. Deshalb kann es sehr nützlich sein, wenn wir uns in Konfliktsituationen, den nicht wegzudiskutierenden Gefühlen und Interessen der beteiligten Menschen in einem gewissen Ausmaß stellen. Das sogenannte Harvard-Modell der Konfliktbewältigung und die Eskalationsstufen von Friedrich Glasl (bei dem ich auch kurzzeitig lernen durfte) können uns dabei helfen.

Das Harvard-Modell teilt teilbare Konflikte in die Faktoren Sache, Gefühle, Interessen, Entscheidungskriterien und Denken in Alternativen. Diese Faktoren können wir ergänzen: Wissen und Nicht-Wissen (Annahmen, Glauben, Ideologien) und Zeit spielen auch eine große Rolle!
Unteilbare Konflikte bestehen z.B. aus dominierenden Widersprüchen von Ideologien und Glauben, die wenig Chancen zu Lösungen bieten.

Einer meiner „Lehrmeister“ hat mir folgenden Rat mitgegeben: „Greife nie als erster an!“ Das habe ich nicht immer geschafft, wenn ich ehrlich bin.
Ein anderer Trainer hat dazu die Methode „Tit for Tat“ erwähnt, was soviel heißt, wie: Beginne mit einer positiven Aussage oder einem Lächeln, ganz im Sinn von „Gleiches mit Gleichem“ oder „So wie du mir, so ich dir“ oder umgekehrt. Und das mit der Hoffnung, dass auf ein positives Signal ein ebensolches folgt. Also die Umkehrung der wenig fruchtbringenden Methode „Zahn um Zahn“.

Und was ist mit den Ursachen eines Konflikts? Die können in allen Aspekten eines Konflikts zu suchen sein: in der Sache, den Interessen, den Gefühlen, der Sprache usw. Oft sind sich die beteiligten Menschen über die Ursachen gar nicht im Klaren! Es können z.B. bloß ein Mangel an Sympathie oder „alte Geschichten“ sein.

Nach Rosenstiel (2011) können folgende organisatorische Maßnahmen den Ursachen von Konflikten entgegenwirken und grundlegende Bedingungen positiv verändern:
— Kooperationszwänge verändern,
— Rationalisierungen und Einengungen von Spielräumen genau prüfen,
— Hierarchie und Machtverhältnisse verändern,
— Vor- und Nachteile, Belohnungen und Strafen besser gestalten,
— Unterschiede zwischen den Menschen und Gruppen besser beachten,
— schädlichen Wettbewerb vermeiden.

Die obigen Hinweise zur Qualität der Kommunikation habe ich geschrieben, weil  ich zu oft erlebt habe,

• wie langwierig und ziemlich ergebnislos Besprechungen sein können,
• wie wenig (schlechte) Protokolle gelesen werden,
• wie wenig komplizierte Texte verstanden wurden,
• wie unpassende Informationen zur unpassenden Zeit gegeben wurden,
• wie wenig aus ohnehin zu spärlichen Rückmeldungen gelernt wurde,
• wie wenig Gefühle und Interessen in Konflikten erkannt und beachtet wurden und
• wie wenig die Kommunikation in einer Organisationseinheit, im Regelbetrieb, in besonderen Fällen, in Projekten usw. vorher überlegt und geplant wurde. Da können Kommunikationskonzepte, -regeln und -vereinbarungen helfen!

Friedrich Glasl bietet seit 1992 eine weitere Hilfe bei der Bewältigung von Konflikten:

Zu 3.) Prozessqualität – Informationsprozesse, Wissen

Im Privat- und Berufsleben  können wir benötigte Informationen und das daraus generierte Wissen gewinnen aus:

• aus der Fülle von Daten und Informationen der Wissenschaft, der Literatur,
• aus Rückmeldungen und Ideen anderer Menschen und Organisationen,
• aus Fehlern (Fehlermanagement) und
• aus Kontrollen.

Wissensmanagement: qualitativ optimalen Daten und Informationen werden aus zuverlässigen Quellen erhoben, verarbeitet und bereitgestellt. Nicht mehr relevantes Wissen wird ausgeschieden. Gemeinsam mit dem Qualitätsmanagement werden Ideen und Rückmeldungen aus der Mitarbeiter- und Kundschaft erhoben und ausgewertet. Das nächste Bild zeigt woher und wie passende Informationen gewonnen werden können:

Wir können viel an Daten- und Informationsqualität und die optimale Qualität der Organisation gewinnen, wenn wir die relevanten Stakeholder mit passenden Instrumenten einbeziehen. Die optimale Qualität kann nicht von einem Stakeholder, auch nicht von einem Chef bestimmt werden!
Verschiedene, meist ausgewählte Quellen liefern uns unterschiedliche Daten, mitunter sehr subjektive Daten, unterschiedlicher Qualität. Es werden z.B. Kundenwünsche und Kundenkritiken sehr unterschiedlich sein. In verschiedenen Medien werden heute oft (zu wenig geprüfte) Behauptungen über Organisationen veröffentlicht. Die erhobenen Daten sind deshalb zu prüfen, untereinander und mit eigenen Daten zu vergleichen und zu beurteilen. Gerade in der heutigen Zeit mit vielen verschiedenen Medien, besonders sozialen Medien, mit Bergen von Literatur sowie mit vielen emotional belasteten Themen hat die Prüfung und Beurteilung der erhobenen Daten und Informationen hohe Bedeutung — auch wenn unserer Urteilskraft natürlich Grenzen gesetzt sind. Wir verfügen allgemein und in Organisationen über viel anerkanntes Wissen und gut begründete Annahmen.

Kriterien zur Prüfung von Fachinformationen in der Literatur und in Medien:
— Vertrauenswürdigkeit von Autoren: Ruf, Empfehlungen, Zugehörigkeit, Habilitation,…
— Form und Sprache: Zitation, wissenschaftliche Sprache, Abwägungen, Logik,…
— Medium: Eigentümer, Finanzierung, Lektorat, andere Veröffentlichungen, Blattlinie,
   Grundsätze,…
— Zweck der Informationen: Adressatenkreis, Veröffentlichung, erkennbare Ziele,….

Im Dienstleistungsbereich ist nicht jede Qualität eindeutig messbar: Bei der Erhebung der Kundenzufriedenheit, des Kindeswohls, der Gesundheit, der Akzeptanz, der Belastbarkeit von Menschen, der Beziehungsqualität, der Ursachen von bestimmtem Verhalten usw. sind uns Grenzen gesetzt. Trotzdem sind näherungsweise Beurteilungen mit Spielräumen (Vertrauensintervallen) möglich und nötig.

Zu 3.) Kontroll- und Analyseprozesse

Kontrollen dienen nicht nur der Erhebung von Mängeln und Fehlern, sondern auch dem Erkennen von Stärken und der passenden Qualität. Das Erkennen und Beibehalten von Stärken und von qualitätsvollen Maßnahmen ist mindestens genauso wichtig wie die Korrektur von Mängeln und Fehlern!

Für ein Hinsehen, Prüfen und Analysieren bestehen in einer Organisation viele Ansatzpunkte, die wir wie folgt listenmäßig und bildlich einteilen können:

Mit periodischen und geregelten Audits, Zertifizierungen und bei Bedarf Akkreditierungen durch staatlich autorisierte Stellen können Organisationen ihre Qualität national und international nachweisen. Solche Nachweise sind in vielen Bereichen vorgeschrieben (medizinischer Bereich, Luftfahrt, Labore, Teil der Lebensmittelproduktion usw.), werden aber von vielen Organisationen freiwillig genutzt, um Vertrauen bei Kundinnen und Kunden sowie interne Sicherheit und Motivationen zu gewinnen. So kann der Umgang mit Qualität auch das interne und externe Marketing positiv unterstützen. Bloße Werbung ohne passende Qualität ist natürlich abzulehnen.

Auflistung einiger operativer Kontrollmöglichkeiten:

• 4-Augen-Prinzip
• Kontrollinstanz: Vorgesetzte, Projektleitung, Assistenz etc.
• Begleitende Kontrollen (z.B. bei neuen Mitarbeiter(inne)n)
• Begleitung in herausfordernden Situationen: Co-Operating, Co-Moderation, Zeugen;
• Vergleich mit Checklisten, Standards, Arbeitsanweisungen
• Abfrage im Kundenkontakt
• Nachbearbeitungen: Redaktionssitzungen, Debriefing, Nachbesprechungen, Reviews
• Aufzeichnung von Fehlern und Problemen
• Auswertung von Rückmeldungen, Ideen
• Wirkungskontrolle
• Auswertung von Fehlern und Beinahe-Fehlern

Kontrollen, Erhebungen, die nachstehenden Fehlermanagementmaßnahmen und andere Kommunikationsprozesse liefern (subjektive) Daten und Informationen, die beurteilt (mit entsprechendem Aufwand analysiert) werden müssen. In Analysen werden die Relevanz und Aussagekraft der Daten und Informationen geprüft, werden Konsequenzen abgeleitet sowie Analyseergebnisse dargestellt, z.B. in Maßnahmenlisten, Korrektur-, Schulungs- und anderen Maßnahmen.

Zu 3.) Fehlermanagementprozesse

Anmerkung: Aus unserer tausende Jahre währenden Entwicklungsgeschichte ist der Fokus erklärlich: Zum Überleben waren Vorsicht, Angst vor Fehlern und Schuldzuweisungen geradezu überlebenswichtig.  In der heutigen Zeit neigen wir freiheitsliebenden und individualistischen Menschen dazu, Fehler Personen zuzuschreiben.

Fehler sind ein entscheidender Faktor der Qualität einer Organisation. Ein passendes Fehlermanagementkonzept (optimaler Qualität) bietet viele Möglichkeiten, Maßnahmen des Erkennens und Lernens aus Fehlern und der Fehlervermeidung zu planen und vorzubereiten: siehe Bilder oben und zur Wiederholung: grundsätzliche Einstellung zu Fehlern, Vorbildfunktion der Führungskräfte, Registrierung von Fehlern, Korrekturmechanismen, Schulungen, Vorbeugemaßnahmen, aber auch schärfere Konsequenzen bei zu häufigen Fehlern. Im folgenden Bild (anhand eines Systemmodells) ist ein Beispiel eines solchen Konzepts grafisch dargestellt:

Zu 3.) Kontrollen, Fehler, Whistleblowing

Zu 3.) Prozessqualität, Ergänzungen

Operatives Prozessmanagement:
Dazu hier nur ein paar Anmerkungen:

• Am wichtigsten ist der Zusammenhang: Produktverantwortliche — Prozessverantwortliche (eine Person?) — Prozessbeschreibungen (Arbeitsanweisungen) — Prozessmonitoring.
• Entscheidungsprozesse sind oft sehr herausfordernd. Wenn wir mit Logik und Rationalität am Ende sind, kann Zeitgewinn (Pause, Überschlafen), Intuition, Kreativität und Teamarbeit (mit verschiedenen Perspektiven) weiterhelfen. Gerade diese oft nützlichen Perspektiven können auch ein großes Hindernis sein: Die Sichtweisen („Wahrheiten“) und Gefühlswelten von Beteiligten können nicht immer mit vielen Gesprächen, Offenheit und Kompromissen unter einen Hut gebracht werden.
• In einem Arbeitsablauf tätige Menschen lassen sich manchmal bei Prozessüberarbeitungen ungern in die „Karten“ schauen. Da kann Einfühlungsvermögen, Beharrlichkeit, Offenheit für andere Sichtweisen und Durchsetzungsvermögen gefragt sein.

Kohlen und Müller (2021) schlagen interessante Kriterien zur Beurteilung der Qualität von Prozessen vor. Sie stellen eher widersprüchliche Kriterienpaare gegenüber:

mehr davon	oder	mehr davon
Sinnerfüllung		Gewinnstreben
Kundenorientierung		Betriebliche Selbstverwirklichung
Kompetenz		Hierarchie
Eigenverantwortung		Einhaltung von Regeln
Individualität, Vielfalt		Einheitlichkeit
Gestaltung, Entwicklung		Rationalisierung, Automatisierung

4.) Systemqualität

Wir können versuchen, die Vielfalt des Lebens, auch von Organisationen, mit Systemdenken einzufangen. Das Leben eines Menschen, einer Familie, einer Organisation können wir als System betrachten. Zum besseren Verständnis und im Sinne von Management können wir Systeme in Systemteile (z.B. einzelne Funktionen) zerlegen und wieder (anders) zusammenbauen. Wir können aber Systeme in ihrer wechselnden Dynamik nie ganz durchschauen und zwar theoretisch konstruieren, aber in der Praxis einige Überraschungen erleben.

Zu 4.) Systemmodelle

Die folgende Kollage zeigt symbolisch 5 Modelle: ISO 9001, CAF/EFQM, VSM, SYMA und FMM/NPO. Diese Modelle werden im Skriptum näher erläutert.

Nähere Bezeichnung der Modelle für Organisationssysteme, oft auch als QM-Modelle:

• ISO 9001:2015: am häufigsten verwendet, fast weltweit anerkannt;
• CAF = Common Assessment Framework und ähnlich dazu: EFQM
• Freiburger Managementmodell (FMM) mit NPO-Label
• Weitere Modelle: Viable System Modell (VSM) und Systemmanagement (SYMA)

Alle Modelle sind am besten mit geschulten internen oder externen Beratungen anzuwenden. Mit ISO 9001 und FMM können Zertifikate, mit anderen Modellen Gütesigel errungen werden. Die Modelle können auch einfach als Checklisten und zur Selbstprüfung verwendet werden.
Das Modell SYMA (siehe Bild oben) zeichnet sich durch drei Feedbackschleifen aus. Kurz- und langfristige Weiterentwicklungen werden in unserer sehr wechselhaften Welt immer wichtiger!

Zu 4.) Spez. Systemmodelle, systemisches Management

Für viele Arbeitsbereiche bestehen spezielle Organisationssystemmodelle und -Konzepte. Beispiele:

• KTQ und ÖQM im Gesundheitsbereich
• E-Qalin und NQZ im Sozialbereich (Seniorenheime und Pflege)
• Ö-Cert und EBQ für die Erwachsenenbildung
• ISO 29990 für nicht staatliche Bildungseinrichtungen
• und viele andere

Das St.Galler Managementmodell kann ein systemisches Management unterstützen.

Das obige Bild soll das St. Galler Managementmodell überblicksmäßig veranschaulichen. Das Bild ist für eine systemische Betrachtung nicht vollständig: Es fehlen die vielen Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den Organisationselementen.

Zusammenhänge, das Erkennen und der Umgang damit, sind wesentliche Qualitätsaspekte, welchen sich ein systemisches Management besonders widmet. Systemisches Management ist eine große Herausforderung für Führungskräfte und am besten mit einer externen Beratung ausreichend zu bewältigen. Das folgende Bild zeigt beispielhaft einen wichtigen Zusammenhang:

Im Bild zum St. Galler Modell sind viele Beteiligte (Stakeholder) eingetragen. Zu den Mitarbeitenden gehören auch die Manager/innen (Führungskräfte). Jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter ist mit seinen Umfeldern der wichtigste Teil eines Systems und damit des systemischen Managements. Zu den Umfeldern gehören die unmittelbare Arbeitsumgebung, die Organisation sowie die private und gesellschaftliche Umwelt. Die Einbeziehung der Individuen gelingt nur mit einer Verteilung der Verantwortung und mit Partizipation (gemeinsamer Orientierung).

Bei einer Umsetzung in der Praxis verursacht das systemische Management, z.B. in Form des St.Galler Modells, einige Arbeit. Deswegen ist ein systemisches Management in der Realität eher selten anzutreffen. Mit einer professionellen, schrittweisen und eingeschränkten Vorgangsweise kann der geistige und zeitliche (und damit finanzielle) Aufwand bewältigt und können die Vorteile genutzt werden..

Hinweise zum Public Management

Der öffentliche Dienst weist einige qualitätsrelevante Besonderheiten auf: (Seite in Arbeit!)

• Umfangreiche und starke gesetzliche Regeln: Hierarchien, Dienstnehmerschutz, Entlohnungen, Finanzgebarung; Damit soll der öffentliche Dienst berechenbar einwandfrei funktionieren!
• Doppelfunktion: Behörden- und Dienstleistungsfunktion; Dazu gehören auch das Gewaltmonopol und die Gewaltentrennung.
• Durch breite Wirkungen und Führungsfunktion der Politiker starkes mediales Interesse
• Gewisse Unterschiede der Ausrichtungen der gewählten und ernannten Organe
• Wenig Wettbewerb

Obige Aufzählung ergibt auch für den Umgang mit Qualität fixe Rahmenbedingungen.

Ein paar Beispiele:
– Qualität hängt von Gesetzgebung, Vollzug und Justiz ab.
– Die Behördenfunktion verlangt andere Qualitäten als die Dienstleistungsfunktion.
– Politik und Beamtenschaft müssen sich auf gewisse Qualitätsansprüche einigen.
– Strenge Hierarchien benötigen gesetzeskonforme Ergänzungen, um mehr Flexibilität zu
  erreichen.
– Die strenge Ordnung und Gesetzmäßigkeit behindert rasche Entscheidungen und Maßnahmen.
– Der meist fehlende Wettbewerb und fehlende deutliche Erfolg muss durch andere Motivationen
  ausgeglichen werden.
– Der Umgang mit Medien muss hohen Qualitätsansprüchen gerecht werden.
– Die Finanzierung sollte sich mehr an den Wirkungen orientieren.
– Die Gesetzgebung muss den raschen Entwicklungen in der Welt schneller entsprechen.
Usw.

Ein paar Schlussworte:
Der Erfolg einer Organisation und damit die Qualität ihrer Produkte hängt von vielen Faktoren und Qualitätskriterien ab. Am herausforderndsten sind wohl die menschliche Psyche, die Ansprüche der Zeit und der Zukunft, weltweite Einflüsse, die Eigendynamiken in einer Organisation und die Vielfalt der Informationen.